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浅谈基于风险控制的项目工程的管理

发布时间:2021-10-10人气:
本文摘要:一、B县变电所发包工程项目管理遭遇问题探究A市公司因较缺少发包商经验,造成项目工作推展并不如预期理想。

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一、B县变电所发包工程项目管理遭遇问题探究A市公司因较缺少发包商经验,造成项目工作推展并不如预期理想。虽然早于有预见发包商涉及工作必然不知于熟知的业务(规划设计、监造或项目管理等技术服务工作),但经过B县变电所发包工程经验,才能确实感受到许多未曾触碰或须要必要面临的问题,使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示,现将项目管理过程再次发生的主要问题探究如下:(一)新型态业务的角色切换与思维差异B县变电所发包工程是A市电力公司新的业务尝试,且发包工程在既有的的组织编成下正式成立项目计划继续执行。

虽然工程内容与整天技术服务所主办工程差异并不大,但工作性质却截然不同,而工作观念与心态则须要因应角色改变做到大幅调整,例如无法再行过度理想化使用低成本建材、简单造型等设计,而需更缜密考虑到成本与施工难易度,以减少计划成本方可保证利润。否则以超强高等级的刚性路面设计,不但成本较高,更加不会造成施工专业厂商找寻容易。

因此,发包设计与传统设计(施作商先行委托已完成细节设计再行施作施工)的观念有所不同。施工阶段A市电力公司的角色已仍然是监造或项目管理单位,而是必需矫正为兼任承包商的事实,除须要拒绝接受施作商工地监造(AE)人员的命令之外,对分包商必须多元文化,无法再行将自己定位为另一个监造单位,否则工作推展没法,最后还是要发包商自己来收拾残局。

因此,对施工公司而言,随着业务转型,心态与角色的调整意味著是步入发包工程门槛的第一步。(二)风险移往分包商B县变电所发包工程大约有20个分包厂商,总分包在金额大约占到发包金额的86%,也即A市电力公司自己积极开展工作的比例仅约14%,但却须分担100%的发包工程合约责任,发包风险相当大,故分包商的好坏将是胜败的最重要关键。A市电力公司虽有帮助厂商甄选的订购制度,但大都是专门从事技术顾问服务的长年合作伙伴,这与符合变电所发包工程所需的合作厂商有所不同。

因此,在制度不仅有及与最重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟知的情况下,减少许多不能预见的风险,A市电力公司也仅有能利用合约手段,将发包合约风险分摊由分包商合约分担,并进而抵挡分包厂商。然而,集中过多的分包商导致过多的分包界面,减少管理的风险,反沦为最棘手的界面管理问题,以致统合、协商工作煞费苦心。又A市电力公司变电所发包工程估验计价机制是使用三阶段方式(土建获得用于许可、机电系统递升冷却已完成及重新加入系统已完成),若分包商财力严重不足,资金调度市场需求往往无法按三阶段方式计价,反而需按月或如期计价。

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因此,发包商必需打算充足的资金或须不具备高度灵活性的资金调度能力,否则只能靠预付款筹措,不更容易解决问题分包商对工程款的希望,这也让发包商减少脆弱的财务调度风险。(三)发包工程的设计变更及其变动帐发包是使用总价决标精神,这不应确保施作商在功能效益上的基本市场需求,但实务上拒绝发包商明确提出与投标价完全相同的工程预算,其目的仅有是符合发包合约总价金额。项目管理时因施作商市场需求更改才有所谓设计变更的事件(合约更改),否则发包商只要符合规范的条件将设计、施工过程已完成,施作商就不应依据竣工验收承销的合约金额缴纳价金。

因此,施作商对发包设计成果,除非有减少品质(或等级)、效用的风险,否则不应仅有办理规格、功能合乎合同规定的接管,也即发包工程设计以“功能”为导向,不不应像传统设计对数量及差价做到严苛的容许,甚至变为更改设计只有减帐,减少工作反而不得拒绝调高的对立现象。二、结论与建议从B县变电所发包工程经验,取得以下的结论,以作为工程技术施工公司未来参予、总承包及继续执行发包工作中减少项目管理风险的参照。一是发包工程备标成本较一般传统工程要低,专业分工市场需求也低,备标团队构成可观,且发包工程大多以竞争张力较小的方式来票选优胜者,若要在短期的内即构成坚毅的发包团队显然容易,故若未尽早找寻策略性的合作伙伴来培育默契,很难减少备标成本及提高团队竞争力。

另外,发包工程等标期时间灵活,发包商在匆忙的时间内已完成招标基本设计及估计工程费时,不易再次发生错估成本,投标风险因此减少。二是以施工公司兼任发包商而言,机电设备分包商在乎的是市场占有率,其价格谈判空间有一定行情,所以风险比较全然。

反而是土木分包商较容易管控,若发生争执或管理疏于,其引起的风险近打破发包合约所能忍受的范围,因而自由选择合作分包厂商更加不应慎重小心。在参予发包工程的策略方面,不应使用提升总承包量的方式,因为变电所发包工程构成模式及工作内容将近类似于,可推动至其他变电所发包案,只要资金运作容许,可通过大量生产及经验积累模式谋求多所变电所发包工程,在工料订购成本及资源互通下,建构发包利润。三是工程技术公司总承包发包工程与原业务型态有所不同,发包商工作的最重要角色是工程施工者,必需自行安排及管控工程的基本工作,而非仅有是审查、督导、监督而已。

因此,展开工作角色切换之外,心态也须要追随调整切换,并且就是指上(公司决策主管)至下(参予的基层员工)的切换,否则将有适应环境不当甚至致使负荷的顾虑。A市电力公司B县变电所发包项目计划一路走过艰难的路程来看,显然自学到许多前所未有的经验,因而以工程技术公司单凭本身良好的项目管理能力,想迈入新的业务型态的发包领域并不不切实际。

对工程技术公司而言,除非设法不断扩大自己的主导权(如自行投资正式成立营造厂以掌控土建项目管理风险),否则全部倚赖分包商的展现出,发包工程显然有不存在非常不能预见的总承包风险。


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